тел. (926) 345-99-39 | e-mail:
Карта сайта

Поддержка программы или проекта

Бывают ситуации, когда некоторая программа или проект навязаны ИТ-организации, а своих кадров у нее либо просто не хватает, либо они не обладают необходимыми опытом и знаниями. Когда такое происходит, одним из выходов является привлечение внешних поставщиков или консалтинговых компаний. При этом возможности выбора компании — поставщика услуг достаточно широки, от Большой пятерки (KPMG, Deloitte&Touche, Accenture и др.) до небольших «бутиков» — компаний, специализирующихся в той же области.

Компании Большой пятерки компетентны в решении бизнес проблем, обладают функциональными ресурсами, могут обходиться без технических ресурсов (но с возможностью привлечения их в порядке субподряда) и нацелены на разработку готовых решений. Именно поэтому их услуги стоят дороже, чем услуги других не­зависимых консультантов и подрядчиков, и несоизмеримо дороже, чем при офшорном аутсорсинге печати.

 

Несмотря на то, что крупные консалтинговые компании обычно определяют стоимость своей работы исходя из потраченного времени и накладных расходов, возможны ситуации, когда они работают за фиксированную плату, полагающуюся за выполнение определенного проекта. Впрочем, это достаточно редкая ситуация, если только они сами не вовлечены в проект на стадии определения проектной области. Нужно понимать, что в ситуациях с фиксированной ценой реальные затраты складываются из цены, оп­ределенной за выполнение конкретной области работ по проекту, и стоимости всех дополнительных работ, которые обозначены как «прочие работы» и которые не были специально оговорены в контракте.

 

Для долгосрочных проектов можно с уверенностью сказать, что итоговые затраты превысят изначально оговоренную сумму. Чем дольше длится проект, тем больше изменений в него вносится, ведь бизнес-среда тоже меняется достаточно быстро, оказывая существенное влияние на осуществляемые проекты или программы. Необходимость адаптироваться к постоянно меняющимся условиям превращается для руководства в задачу по управлению изменениями, включая вопросы внесения изменений в проекты, находящиеся на стадии разработки или реализации.

 

Более крупные консалтинговые компании используют эти возможности, чтобы предложить свои услуги и в других областях бизнеса. Поскольку они уже разобрались в специфике бизнеса, им нужно лишь чуть больше воображения, чтобы найти себе применение в других областях, и тут ИТ-директор должен использовать эти возможности. Все слабости проекта, касающиеся вопросов специфики бизнеса, самих процессов, их исполнения, технологий, обычно становятся видны в самом начале. Они и создают те изменения в изначально оговоренной области работ, и это особенно актуально для крупных программ. Было бы лучше, если бы все эти задачи можно было отложить на более поздний срок, либо выделить в отдельный процесс. Эго позволило бы ИТ-директору получать более выгодные предложения oт консультантов или подрядчиков, чем в ситуации, когда тот же поставщик решает эти вопросы по факту.

 

Небольшие консалтинговые компании обычно предлагают услуги дешевле, чем члены Большой пятерки, но многие из них могут не иметь определенных ресурсов или опыта, необходимых для решения задачи так, как они обещают. Этот недостаток не несет существенных рисков, поскольку его можно преодолеть за счет привлечения компетентных консультантов извне, которые затем будут представлены заказчику как сотрудники консалтинговой компании. Бывшие партнеры, менеджеры или консультанты Большой пятерки наверняка открыли множество консалтинговых компаний, и использование их опыта позволяет смягчить риски, обусловленные незнанием бизнеса. В этом случае ИТ-директор фактически получает опыт и преимущества Большой пя­терки, но по гораздо меньшей цене. Возможно, при этом он теря­ет часть доступных методик и инструментов, но зато приобретает команду, которая способна принимать решении быстрее и более гибко адаптироваться к условиям быстро меняющейся бизнес-среды клиента.

 

Другим фактором, который необходимо учитывать, является собственная физическая инфраструктура заказчика. Найдется ли в его офисе помещение, чтобы команда могла работать на его территории? Обычно консалтинговые компании предпочитают иметь удаленный доступ через диалап. Поддерживается ли диалап в офисе? Сколько линий доступно? Хватит ли для консультантов организованных рабочих мест или они будут работать в перего­ворных комнатах? Где будут проходить конфиденциальные беседы с сотрудниками? Достаточно ли для этого переговорных комнат? Существует масса других факторов и ограничений, которые нужно учитывать. Одни из них будут возникать до подписания контракта, другие — после.

 

Многое зависит от уровня риска, приемлемого в организации. Кроме того, во всех случаях для работы консалтинговой команды необходимо обеспечить соответствующую инфраструктуру па территории заказчика, а у членов команды должна быть возможность общаться с ключевыми фигурами в удобное время. Это игра на время и деньги, и ставки в ней делает возглавляемая ИТ-директором организация.

21.04.2012, 1765 просмотров.